Enthousiaste teams

één afdeling lag dwars “Daar moet je de helft van ontslaan en met de andere helft een verbetertraject starten”, zeiden haar collega-managers. Het ging niet goed met de organisatie en er moest wat gebeuren. Toch lukte het niet om de noodzakelijke beweging in gang te zetten. Eén afdeling lag dwars en helaas was dat ook de grootste afdeling. De manager van de afdeling was nieuw en wilde wel, maar het team van 12 teamleiders stond bekend als defensief en behoudend. In gesprek De manager wilde in gesprek met haar teamleiders. Ze organiseerde een sessie en op een mooie dag in mei kwamen ze samen in een zaal in Loosdrecht met uitzicht over het water. Vanaf half 9 druppelden de eerste teamleiders binnen en al snel waren de meeste teamleiders aanwezig. Twee ontbraken er nog. Het was een vrolijk geroesemoes en de sfeer was ontspannen. Even later klonk er luid gelach op de gang. De laatste twee teamleiders kwamen binnen en vulden de ruimte. Gesprekken werden afgebroken en iedereen richtte zich op het tweetal. Er werd grappen gemaakt en veel gelachen. Spreek me er gerust op aan Toen even later iedereen zat zei de manager: ”Weet je wat mij opvalt? Als Theo en Alfred binnenkomen gebeurt er wat met de sfeer in de groep.” De teamleiders keken elkaar aan en het was even stil. “Ehm ja, ik kan me wel voorstellen dat we wat met de sfeer doen” zei Albert voorzichtig. “We maken gewoon een hoop lol” vulde Theo aan. “Dat is ook prima en jullie energie is belangrijk voor de groep”, zei de manager, “Ik voelde alleen een beetje spanning en vroeg me af of iedereen zich er comfortabel bij voelt. “Nou”, zei een andere teamleider, “Jullie zijn natuurlijk wel de gangmakers, maar soms mag het wel een tandje minder. Het is wel belangrijk dat iedereen de ruimte krijgt.”  Alfred bloosde en zei: “Ik weet dat ik soms wat te aanwezig ben, maar spreek me er gerust op aan. Dat kan ik erg waarderen.” Dezelfde ideeën De sessie ging van start. “Ik wil graag weten wat jullie visie is op de toekomst van de afdeling” zei de manager. Er werden drie groepen gevormd die elk met deze vraag aan het werk gingen. Voor de lunch presenteerde elke groep haar visie en tot hun verrassing hadden de drie groepen vrijwel dezelfde ideeën. De manager leek niet verbaasd en ze was ook niet verbaasd dat ze zichzelf uitstekend kon vinden in de meeste voorstellen. De middag werd gebruikt om de ideeën te integreren in een plan. Daar waar ze niet uitkwamen nam de manager een besluit, dat vond iedereen logisch. De sfeer was goed en ieders inbreng werd gehoord. Onzichtbaar leiderschap In de maanden na de sessie werd er verder gewerkt aan het plan. Medewerkers en organisatie werden betrokken. Uiteindelijk werd het plan voor het grootste deel overgenomen door de organisatie. De afdeling liep nu voorop in de ontwikkeling van de organisatie. Hoe kon dat? Wat was er gebeurd? Kwam het doordat de manager observeerde, luisterde en feedback gaf? Kwam het doordat ze de deskundigheid van haar mensen voorop zette en verbinding creëerde? Of doordat ze knopen doorhakte en voor duidelijkheid zorgde? Dat kan toch niet het verschil zijn? Iedereen die een keer een managementcursus heeft gehad kan dit dromen! Het echte verschil zit dieper en is minder zichtbaar. Dat gaat over moed en vertrouwen. Ze weerstond de verleiding om het advies van haar collega’s op te volgen en daarmee haar daadkracht te demonstreren. Ze geloofde in de daadkracht en het enthousiasme van het team en dat werd beantwoord.

“Laten we maar direct beginnen met de actielijst”, zei de projectleider, “want ik zie dat er nog veel acties open staan”. Hoewel nog niet iedereen binnen was wilde hij toch beginnen. Er was veel te bespreken en het was al vijf over tien. Hij keek door de deur de gang in en zag bij de koffie-automaat de laatste teamleden hun koffie pakken. Toen ook die eindelijk binnen waren en iedereen zat begon de vergadering. “Deze actie zou vorige week klaar zijn. Wat is de status?” en vervolgens, als duidelijk werd dat de actie niet was afgerond: “Wanneer is het wel klaar?” Actie na actie werd op deze manier besproken. Er stonden 20 acties op de actielijst, waarbij van 15 de deadline inmiddels was verstreken. Hier en daar kraakte een stoel en iemand zette een raam open. Wat gebeurt hier? Toen klonk de vraag: “Wat gebeurt hier eigenlijk?” Het was de nieuwe project-assistent. Ze had met verbazing toegekeken en durfde eindelijk de vraag te stellen die al een tijdje op haar lippen brandde. Iedereen keek haar aan.  “Wat gebeurt hier?”, herhaalde ze haar vraag. “Ehm, we bespreken de actielijst”, probeerde de projectleider. “Ja, dat zie ik ook wel, maar ik ken jullie allemaal als betrokken mensen. Hoe kan het dan dat die actielijst zo’n gehang en gewurg is?” Het was een tijdje stil en toen verzuchtte iemand: “We hebben helemaal geen tijd voor die actielijst”. De olifant in de kamer Daar was de olifant in de kamer en de spanning was gebroken. In het gesprek dat vervolgens ontstond bleek dat het team druk was met de echte problemen. De acties op de actielijst hadden veel minder prioriteit. Doordat de echte problemen het team boven het hoofd waren gegroeid durfde niemand dat meer bespreekbaar te maken. Problemen stapelden zich op en het werd steeds lastiger om de waarheid onder ogen te zien. Nu het uitgesproken was ontstond er nieuwe energie en konden de echte knelpunten worden benoemd en aangepakt. Een magische vraag Deze situatie is heel menselijk. De angst om te falen kan onze blik behoorlijk versmallen. Het vraagt veel moed om op zo’n moment in te grijpen. De simpele vraag “wat gebeurt hier?” is daarbij magisch. Ook is het belangrijk de waardering voor het individu los te koppelen van de situatie. Zo kun je de situatie onverbloemd benoemen (gehang en gewurg), terwijl je toch in verbinding blijft (ik ken jullie als betrokken mensen). Het is voor teams vaak een verademing als er iemand is die de problemen oordeelsvrij weet te benoemen. Onzichtbaar Leiderschap Leiderschap of het ontbreken daarvan is vaak niet zo duidelijk zichtbaar, maar wordt wel door iedereen gevoeld. In dit verhaal heeft de projectleider misschien wel formeel de leiding, maar onderhuids liggen de verhoudingen duidelijk anders. Je kunt ook wel aanvoelen wie het gesprek verder leidde nadat het pijnpunt was benoemd. Hoe komt dat?

Hoe moeilijk kan het zijn? “Het is geen groot thema”, zei hij. We zaten in zijn kantoor met een kop koffie en hoewel de suiker allang opgelost was bleef hij roeren. “Waar doe ik goed aan? Moet ik hem een nieuw contract aanbieden?” De afgelopen weken had het hem meer bezig gehouden dan hij zichzelf wilde toestaan en dat irriteerde hem. “Het contract van een medewerker verloopt en ik ben niet tevreden. Eén en één is twee! Hoe moeilijk kan het zijn?”, hield hij zichzelf regelmatig voor. Is het wel eerlijk? “Wat zijn je overwegingen?” vroeg ik. Het duurde even voor hij opkeek en terwijl hij op het plastic lepeltje kauwde dacht hij na. “Het project waar hij aan gewerkt heeft is niet goed verlopen”, antwoordde hij ten slotte en na een korte stilte vervolgde hij: “maar ik weet niet of ik hem dat mag verwijten”. Hij begon te vertellen. Het was een drukke tijd geweest en hijzelf had dit project een beetje laten lopen. Achteraf bezien had hij als leidinggevende daar meer prioriteit aan moeten geven. Aan de andere kant was de zelfstandigheid van de medewerker ook wel tegengevallen. In deze hectische tijd kun je nu eenmaal niet overal de aandacht aan geven die je zou willen. Als hij zijn intuïtie zou volgen zou hij het contract niet verlengen, maar was dat wel eerlijk? En hoe zou het team daarop reageren? Mensen mogen toch ook fouten maken? Ruimte om intuïtie te volgen Hij ging rechtop zitten en keek me aan. Het hoge woord was eruit. “In je verhaal lopen het functioneren van de medewerker en jouw verantwoordelijkheid voor het project door elkaar” zei ik, “Wat zou je kunnen doen om dat uit elkaar te halen?” Hij draaide in zijn bureaustoel en keek naar buiten. Zijn ogen volgden de hovenier, die achter de grasmaaier wandelde en het gras in mooie rechte banen maaide. Toen draaide hij zijn stoel terug, dronk met een paar grote slokken zijn lauw geworden koffie op en gooide het bekertje in de prullenbak. “Dankjewel” zei hij. De volgende dag tijdens de teamvergadering vertelde hij aan het team dat het project zijn verantwoordelijkheid was, dat hij een inschattingsfout gemaakt had en dat het teleurstellende resultaat niemand anders te verwijten was. Het luchtte hem op en hij dacht dit ook bij het team te zien. Een aantal dagen later sprak hij de medewerker. Het was geen gemakkelijk gesprek, maar er was geen enkele twijfel in de boodschap. Het was hem volkomen duidelijk wat zijn intuïtie hem had verteld. Inzicht in het innerlijk theater Voor de rust en onderlinge verhoudingen in het team is het belangrijk dat een leider zijn/haar medewerkers eerlijk en gelijk behandelt. Dat kan heel lastig zijn, de leider is ook een mens met emoties en gevoelens. Manfred Kets de Vries spreekt van het innerlijk theater: de kakofonie van verlangens en angsten die binnenin ons om voorrang vechten. Als leider doe je je best, maar je kunt jezelf behoorlijk in verwarring brengen. Het vraagt een hoge mate van zelfreflectie om hierin zuiver te opereren. Je hebt niet alleen te maken met je eigen innerlijk theater, maar ook met dat van de medewerkers. Afscheid nemen doet altijd pijn en wordt je als leidinggevende vaak niet in dank af genomen. Daarom is het belangrijk dat je overtuigd bent van de juistheid van het besluit. Duidelijkheid, hoe pijnlijk ook, zal uiteindelijk het vertrouwen vergroten.